Por David Braga *
Uma das mais importantes atividades econômicas do Brasil, a mineração experimenta, atualmente, o que pode ser um novo boom do setor. Desde os primeiros meses do ano, há uma grande recuperação da demanda e dos preços, com a cotação do minério de ferro, por exemplo, atingindo patamares históricos recentemente. Cenário muito diferente do vivenciado em 2020, após o avanço da pandemia do novo coronavírus e todas as dificuldades e incertezas que surgiram como reflexo dela. E um momento propício para reflexões – e ações – fundamentais para o setor: as empresas e os profissionais estão preparados para essa retomada, que exige reestruturação, adaptação, humanização das relações e diversidade em todas as esferas?
Aliás, no mercado de hoje, independentemente do ramo de atuação, quem não se reinventar está fadado ao fracasso. No caso da mineração, práticas ortodoxas de gestão, comuns em um passado recente, já não cabem mais. E o modelo de gerenciamento de pessoas e de liderança tem espaço para ser repensado drasticamente na maior parte das corporações inseridas nessa atividade – que reúne uma cadeia produtiva extremamente vasta e fornece matéria-prima para a fabricação de praticamente tudo que nos rodeia. Para isso, é preciso, entre outros fatores, o desenvolvimento de áreas de Recursos Humanos efetivas e assertivas, a fim de apoiarem esse processo de transformação junto ao alto comando.
Depois dos acidentes ocorridos nas cidades de Mariana e Brumadinho, luzes de alerta foram acesas nesse segmento, especialmente no que tange à segurança.
Além disso, seguiu-se um período de escassez de demanda. As empresas mais estratégicas usaram as circunstâncias desfavoráveis para epensar o business. E quem saiu à frente? Aquelas que investiram em tecnologia, bons parceiros, inovação para a proteção das pessoas e dos ativos, bem como aprimoraram seu capital humano (busca de talentos), tanto tecnicamente, quanto em relação às habilidades e competências. O foco passou a ser a contratação de pessoas que conseguissem transitar em distintos níveis hierárquicos, seja internamente, seja em diferentes instâncias (Ministério Público, Ministério de Minas e Energia, órgãos ambientais etc.).
Novas áreas começaram a ser criadas, posições foram repensadas, ampliou-se a aplicação de job rotation até mesmo para os níveis mais técnicos, com o objetivo de fortalecer a sinergia e o conhecimento do todo.
Enfim, as organizações estão se remodelando, em busca de mais produtividade e de otimização de seus recursos, cada vez mais escassos. Melhores práticas são identificadas e aplicadas, tal qual a tecnologia tem sido impulsionadora de mudanças nesse tradicional setor, que é extremamente técnico na sua operação, esbarra em diversas leis reguladoras e licenças de funcionamento, além de enfrentar um enorme custo Brasil (problema comum a outros segmentos da economia).
Assim, da mesma forma que as corporações precisam aperfeiçoar sua cultura e sua gestão, também não há mais espaço para colaboradores e lideranças medíocres, sendo vital que os trabalhadores do setor se reinventem a cada dia. É o que chamamos de “profissional digital”, ou seja, antenado às transformações, que se adequam ao tempo e promovem reestruturações do negócio. São eles que estarão cada vez mais em destaque e serão cobiçados por esse mercado em plena recuperação.
A melhoria contínua das empresas e profissionais é essencial para o crescimento da mineração no nosso atual mundo “Vuca” (volátil, incerto, complexo e ambíguo), onde as decisões não cabem apenas ao líder. Todos participam, com sugestões sobre business, mercado, tendências e o que pode ser alterado, questionando, constantemente, o status quo. Citando Napoleão Bonaparte, “a grande arte é mudar durante a batalha” e procurar as soluções eficientes, mesmo em um panorama totalmente sem previsibilidade.
Portanto, é vital, nesse contexto, que as lideranças atuem na construção de espaços que favoreçam o desenvolvimento da criatividade e da inovação, especialmente com a ampliação da diversidade no setor. Em outras palavras, precisam integrar, permanentemente, pessoas com ideias, personalidades, culturas e desejos completamente distintos. Desse modo, conseguirão montar uma arena propícia, quando bem gerenciada, para traçar constantemente novos caminhos. Evidentemente, para que isso ocorra, o líder deve ter escuta ativa, dar voz aos seus liderados e, sobretudo, gerenciar e mediar conflitos, bem como reunir o máximo de competências e habilidades – ou as tão faladas soft skills.
* CEO, board advisor e headhunter da Prime Talent e Conselheiro de RH da ACMinas
