Pandemia, home office às pressas, distanciamento por mais de 1 ano e meio. As relações estão sendo reconstruídas, assim como nosso modelo de trabalho (não se sabe se prevalecerá o formato híbrido, remoto ou presencial). Some-se a isso o crescente encontro de gerações nas equipes – nos próximos cinco anos, segundo pesquisas, quase 100% dos times serão formados por profissionais das gerações Z, X, Y (millennials) e baby boomers. Estamos falando de pessoas com visões de mundo, valores e sonhos bem diferentes em meio a uma incógnita sobre o futuro do trabalho. Fazer a colaboração acontecer nesse cenário, impulsionando o melhor de cada um e somando suas forças, definitivamente não é tarefa fácil.

Para a CEO da Dasein, Adriana Prates, orquestrar esses encontros de forma saudável é, de fato, um dos grandes desafios das lideranças, e ela chama atenção, primeiramente, para o papel das empresas. “Um líder, por mais competente, preparado e bem-intencionado, não conseguirá sozinho construir uma base de atuação que promova colaboração e alta performance do seu time. É preciso que a empresa crie esse ambiente, que tenha uma cultura organizacional que traduza na prática quais são os valores, crenças e premissas sob as quais ela lida com os seus empregados, clientes e fornecedores.”

Nesse sentido, a dirigente destaca a importância do employer branding. “As empresas devem compreender que a experiência dos empregados é tão importante quanto a experiência do cliente”, sublinha. “Mesmo em organizações de pequeno e médio porte, é preciso se preocupar com a marca do empregador. E não estamos falando de ações aleatórias, mas em diretrizes e medidas estruturadas que além de serem uma vantagem competitiva, criam condições para que a empresa alcance o sucesso e seja sustentável ao longo do tempo.”

Uma vez que esse ambiente é criado ou a empresa segue na direção de buscar esse diferencial, caberá aos líderes fazer a gestão das pessoas baseadas em princípios que fazem com que a equipe tenha confiança na área e na empresa. “Conectar-se genuinamente às pessoas passa também por uma comunicação eficaz, que permita a compreensão dos objetivos das ações pelas quais se empenham”

“São ações como essas que estimulam no time o ‘senso de dono’. A partir daí, a promoção do engajamento, da colaboração e da alta performance passa a ser consequência natural, até mesmo porque a empresa começa a atrair muito mais as pessoas que estão em sintonia com os seus valores e pessoas que trabalham em flow são mais felizes e produtivas.”

Colaboração e liderança pelo exemplo

De acordo com o consultor associado Dasein, Luiz Leal, integridade e transparência são fundamentais para a colaboração, “o que se conquista com exemplo e com muita comunicação”, diz. “E comunicação não se dá só pelos instrumentos de comunicação interna, que são muito importantes; é uma via de mão dupla que começa com a escuta atenta e acolhedora. Os líderes precisam ter um compromisso genuíno com os valores da empresa, pavimentando e iluminando o caminho em direção à visão e aos objetivos; precisam despertar na equipe o sentido de ver significado no seu trabalho. Como diz o professor Emerson, da Fundação Dom Cabral, as pessoas precisam ter a sensação de que estão ‘construindo uma catedral’”.

A coach de carreiras Vania Somavilla segue uma linha de raciocínio semelhante. “Em primeiro lugar, o líder precisa ter alinhados seus próprios valores com os valores da empresa. Em um mundo onde tudo muda tão rápido, é necessário algum tipo de alicerce. E os valores são alicerces, são estruturas pelas quais damos significado ao mundo. Se você, enquanto líder, não acredita no que faz, seus colaboradores irão perceber, eles lerão suas atitudes. Ele deve também buscar se rodear de pessoas que não precisam nem devem ser ‘iguais’ a ele, mas que compartilhem desses mesmos valores. Deve ainda demonstrar entusiasmo e orgulho pelo que faz. Entusiasmo contagia.”

O foco dessa nova liderança, segundo Somavilla, deve ser as pessoas, antes dos números. “A liderança deve acontecer pelo exemplo e não pelo medo. Há que ser assertivo, mas ao mesmo tempo, empático e colaborativo. Deve buscar entender cada indivíduo de sua equipe, dando (e coletando) feedbacks frequentes e promovendo ações de engajamento. Deve usar de comunicação objetiva. E não se esconder atrás de e-mails longos e confusos. Ainda mais agora, com os meios digitais, a mensagem tem que ser bem clara e fácil de ser compreendida.”

Para a analista de RH da Dasein, Marília Ribeiro, conhecer a equipe, de forma individual e coletiva, é um importante passo para as lideranças gerarem colaboração. “Entender o que motiva cada pessoa, ter atenção com o outro. Demonstrar confiança, conversar sobre outros assuntos além do trabalho, ter interação em cafés/almoço, validar suas ideias e seus sentimentos, colocar-se e de fato estar à disposição quando necessário são exemplos de atitudes que podem aproximar os líderes de sua equipe. Muitas vezes, na correria, alguns líderes deixam passar ou até mesmo entendem esses momentos como ‘desperdício de tempo’, mas é fato que dar atenção a esses detalhes é uma estratégia que gera uma equipe mais motivada e, consequentemente, gera melhores resultados.”

Compreender o valor de cada geração

Para Luiz Leal, as lideranças devem compreender, em primeiro lugar, que a convivência entre diferentes gerações é uma oportunidade e não um problema. “Os jovens têm uma melhor afinidade com o mundo digital e têm muito a contribuir com baby boomers como eu. Criar um ambiente de respeito e transparência é essencial e definir claramente os valores e os objetivos; isso independente da idade. Para quem tem dificuldade nessa convivência, digo sorry, é inevitável. Eu, baby boomer, aprendi a fumar porque era socialmente ‘importante’, na visão da maioria dos jovens da época. Para minha sorte eu parei quando minha esposa engravidou, pois meus filhos detestam cigarro, mas eles adoram valores, transparência, respeito, rumo estratégico etc. Nós baby boomers também.”

Segundo Vania Somavilla, quando se tem abertura para o novo, todo o time ganha muito. “Se houver uma gestão proativa, que busque aproveitar o melhor de cada talento, uma pessoa que seja um ás da informática pode aprender muito com outra que tenha muita experiência técnica e científica. O líder deve fazer tudo para estimular uma cultura de cooperação, valorizando sempre o conhecimento de todos.”

Outro ponto importante, de acordo com ela, “as lideranças não devem ter medo de pessoas que saibam mais do que elas. Há alguns anos vi uma entrevista com um diretor de laboratório de uma importante universidade americana. Ele tinha entre seus liderados vários laureados com prêmio Nobel. Perguntado sobre como liderar pessoas que sabiam muito mais do que ele, a resposta foi: ‘muito simples, eu tenho apenas que fazer as perguntas certas. Eles darão as respostas.” Ou seja, o gestor não precisa temer. Ele não precisa saber tudo. Ele deve atuar como um maestro, enxergando e conduzindo os talentos na melhor direção. Ninguém disse que é fácil. Demanda esforço e dedicação, mas uma vez alcançado, o trabalho flui de forma natural, gerando motivação e satisfação para todos.”

Marília Ribeiro é psicóloga e analista de RH da Dasein.

Marília Ribeiro também vai por esse caminho. “Entendo que uma equipe diversa é rica em oportunidades de aprendizado. Uma pessoa experiente, pode tanto ensinar quanto aprender com uma pessoa mais nova e vice-versa. No meu time, temos três profissionais da Geração Z e todos os dias eu, que sou da Geração Y (millennial), aprendo com eles, principalmente questões ligadas à tecnologia. Também os vejo aprender todos os dias, com a experiência dos mais sêniores da equipe. É uma troca constante e necessária.”

Do ponto de vista organizacional, Adriana Prates ressalta: “uma vez que a empresa se propõe a trabalhar com faixas etárias diversas, é necessário oferecer igualdade de condições. É o que possibilita que as pessoas cresçam e atinjam junto com as entregas os sonhos individuais. A empresa precisa dar exemplos que valorizem a diversidade etária, direcionando para cargos estratégicos não somente os mais jovens, mas também os mais experientes. É necessário compreender que os profissionais podem contribuir até quando a sua saúde permitir, até quando o desejo de agregar valor for um motor de motivação. A realização de fóruns e comitês específicos também ajudam de sobremaneira essa questão, já que a empresa e a sociedade civil, tem um papel de extrema relevância na educação, formação e ambientação dos profissionais aos novos horizontes que chegaram para ficar.”

Segurança psicológica é pré-requisito para a colaboração

“A base da segurança psicológica das pessoas nas empresas é a confiança”, destaca Adriana Prates. Segundo ela, os funcionários precisam confiar que têm acesso às informações. Que serão avaliados pelo resultado do seu trabalho e não por ser ‘amigo’ de alguém influente. “Outros fatores que corroboram com esse aspecto são a confiança que a equipe precisa ter que não será humilhada quando apresentar uma ideia; que conseguirá manter a sua integridade e ética nos momentos mais desafiadores e que terá apoio quando estiver passando por fases difíceis na vida pessoal.”

Para Somavilla, é muito importante que se discuta, cada vez mais, sobre segurança psicológica, tema que vinha sendo evitado há muito tempo. “O exemplo dado nas últimas semanas pelos esportes: a tenista Naomi Osaka, que abandonou o French Open, e a ginasta Simone Biles que também desistiu de concorrer nos Jogos Olímpicos de Tóquio, chamam a atenção para uma das doenças do momento – a Síndrome de Burnout. Mas isso já é recorrente no mundo corporativo. As pessoas estão estressadas e exaustas. Ou tristes e depressivas. Com o home office ficou ainda mais difícil separar a vida pessoal da vida profissional e, graças aos smartfones, que tornaram todos alcançáveis, alguns ‘chefinhos’ entendem que trabalho remoto significa estar conectado o tempo todo. Mais que nunca, é importante buscar um equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

O líder deve dar o exemplo na gestão de sua própria vida, administrando bem suas rotinas de trabalho, alimentação, atividade física e sono. Deve estabelecer métricas para cobrança de resultados, mas pode estabelecer horários flexíveis e deve se vigiar para não entender que o empregado tem que ficar disponível dia e noite.”

Vania Somavilla é coach de carreiras especializada em jovens profissionais.

“Reconhecer e recompensar o trabalho também faz toda a diferença. Nas dificuldades, o líder precisa estar à frente. Nos sucessos, deve valorizar a equipe, dar os devidos créditos”, destaca Vania Somavilla. “Além disso, com a maior distância física, estabelecida em função da pandemia, o líder deve se empenhar em utilizar da melhor forma as ferramentas digitais disponíveis e estar atento para dar suporte emocional à sua equipe. Por último, as empresas precisam treinar os gestores para saber lidar com a sua saúde integral e com a dos empregados. Distúrbios de fundo psicológico são cada vez mais frequentes e não podem se tornar estigmas nem tabus.”

Luiz Leal destaca ainda a importância da ética e da transparência para a segurança psicológica e cita duas experiências que podem inspirar outras lideranças. “Certa vez recebi uma ligação de um VP de RH me pedindo a demissão de um gerente, alegando que ele teria feito afirmativas pelos corredores de que a empresa só promove quando alguém é sondado pela concorrência e que o presidente gostava dos ‘puxa sacos’. Pedi ao VP o direito de ouvir o gerente e ele negou. Liguei de volta ao VP dizendo que ou faríamos uma acareação com quem fez a denúncia ou eu ficaria com a posição do meu gerente. Se ele mantivesse a determinação de demitir, que o RH o fizesse sem minha concordância. Naquele momento, apesar de me arriscar, eu transmiti segurança a ele e à equipe.

A outra situação ocorreu na época da privatização da telefonia celular, ele conta. “A insegurança entre os funcionários era quase óbvia: ‘nós temos cara de funcionários de estatal e somos candidatos à demissão’. Eu ia a Brasília toda semana reunir com os 15 grupos interessados na compra da Telemig Celular, que eu presidia. Voltava a BH e toda segunda-feira, de 8h às 9h, antes do expediente, alugava uma sala de cinema para caber todos funcionários que pudessem e quisessem, para uma exposição detalhada do que estava acontecendo e das perspectivas. O moral ficou elevado e ninguém foi demitido por mau desempenho nem na troca de comando, nem nos primeiros anos de controle privado.”

Atitudes para fazer a colaboração acontecer

Segundo Adriana Prates, muitos modelos de trabalho estão sendo estudados e o momento agora requer análise, cautela e um mapeamento completo de quais negócios se adaptarão com maior facilidade à configuração híbrida, remota ou presencial. Porém, independente do formato que irá prevalecer, algumas mudanças vieram para ficar e ela aponta atitudes que podem ajudar lideranças a incentivarem a colaboração do seu time.

Descentralização do processo decisório, proporcionar um aumento do grau de autonomia diante dos desafios seguramente contribui para que os profissionais se sintam mais motivados, já que a empresa confiará neles um maior volume de responsabilidades.

Reconhecimento que nem sempre precisa vir em forma financeira, embora seja importante, mas a valorização dos trabalhos feitos com zelo pelo time merecem elogios genuínos e específicos e contribuem para que a conexão se mantenha positiva.

Confraternizações e eventos de descontração para equipes pequenas farão com que as pessoas sigam desenvolvendo o relacionamento interpessoal, criando os vínculos saudáveis no trabalho promovendo bem-estar e o sentimento de pertencimento.

Distribuir  tarefas adequadas na qual todos os membros da equipe consigam contribuir sem gerar sobrecarga naqueles que sempre demonstram prontidão para fazer mais do que é possível.

Ter clareza na comunicação, feedbacks constantes, para afastar o medo de demissões, retaliações ou mesmo que a equipe seja surpreendida por alguma ação que a empresa teve que tomar que não deu nenhum sinal de que iria ocorrer.

Saber delegar e acompanhar de forma saudável, destacando méritos e apoiando a fim de que os erros ou retrabalhos sejam vistos como fontes de crescimento e aprimoramento.